RSS Каналы
ЛЕТОПИСИ
ЛИЦА
ОТ РЕДАКЦИИ
АВТОРЫ
ТЕМЫ
ПОИСК
О ПРОЕКТЕ
КОНТАКТЫ
Новые Хроники
24
октября
 
 
 
Летописи
 
Дата 03.09.2013 13:37 Вставить в блог Версия для печати

Антикризисный консалтинг: причины возникновения кризисов в бизнесе.

Тема: ПРЕСС-РЕЛИЗЫ
<p style="text-align: center;"><strong>Антикризисный консалтинг: причины возникновения кризисных ситуаций в бизнесе.</strong></p>
<p style="text-align: center;"><strong>
</strong></p>
<p><strong>Основные рассматриваемые вопросы статьи:</strong> антикризисный консалтинг, антикризисное управление, антикризисный менеджмент.</p>
<p> </p>
<p>Кризис? А что вообще из себя представляет кризис в бизнесе? По какой причине кризис в бизнесе случается? <strong>По большому счету кризис - это либо вовремя не диагностированная проблема, либо проблема, в отношение которой не было принято своевременных и правильных управленческих решений</strong>. Соответственно, <strong>антикризисный менеджмент</strong>, по-простому, это поиск и исправление ранее возникших проблем.</p>
<p><a title="Антикризисный консалтинг" href="http://www.bizneshelper.ru/pages/anticrisis" target="_blank"><strong>Антикризисный консалтинг</strong></a> - одна из самых непростых и глубоких тем в бизнес консалтинге. Этот факт объясняется тем, что антикризисная деятельность по сути является борьбой за живучесть бизнеса как такового. Соответственно, цена ошибки слишком значима, чтобы полагаться на «авось».</p>
<p><strong>Антикризисный консалтинг</strong>, как область управленческой деятельности, представляет из себя процесс поиска проблемных мест (потенциальных или реальных) в организации на основе выявления "слабых сигналов" или случившихся фактов и нахождении путей выхода из кризиса.</p>
<p><strong>Антикризисный менеджмент (антикризисное управление)</strong> – это собственно реализация разработанного антикризисного плана.</p>
<p><strong>Антикризисное управление (антикризисный менеджмент)</strong> - это особый тип управленческих действий, основная задача которого заключается в ликвидации источников (причин), вызвавших кризисное состояние в бизнесе, их последствий с целью создания условий для выживания бизнеса в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах и выхода из кризисной ситуации в более уверенном чем до кризиса состоянии. Соответственно, инструментарий антикризисного управления отличается от управления компанией в обычных условиях. </p>
<p> </p>
<p>В последнее время появился спрос на услуги, заключающиеся в антикризисной помощи бизнесу. <strong>Само по себе это неплохо и косвенно говорит о трех вещах:</strong></p>
<p>1. о том, что кризисные явления существуют и, видимо, имеется какая-то динамика их увеличения,</p>
<p>2. о том, что бизнес хоть как-то научился идентифицировать и понимать кризисы,</p>
<p>3. о том, что уже появляется понимание того, что антикризисная деятельность – занятие непростое и поручать его целесообразнее знающим в этом толк и имеющим соответствующий опыт.</p>
<p>Потребность в проведении антикризисного консалтинга и антикризисном управлении возникает ввиду того, что нередко менеджмент компании не в состоянии идентифицировать кризис самостоятельно, а если это и удается, то произвести квалифицированную диагностику бизнеса и, уж тем более, выработать продуманный план антикризисных мероприятий удается крайне редко.</p>
<p>В неуспешности борьбы бизнеса с внутренними кризисами своими силами виноват, понятно, менеджмент, однако необходимо понимать, что причина кризиса в бизнесе многогранна.</p>
<p>Проводя параллель с болезнью человека, можно утверждать, что кризис – та же самая болезнь с той лишь разницей, что кризис поражает бизнес. Все остальные процессы и следствия глубоко симптоматичны. Так же, как и в случае болезни человека, бизнес призывает на помощь специалистов по антикризисному менеджменту, только достигнув последней стадии, когда какие-либо действия уже либо слишком болезненны, либо, вообще бесполезны. Увы.</p>
<p>Для своевременного распознания болезни необходимо правильно, и, что важно, вовремя понимать симптоматику. Чем раньше менеджменту удается уловить слабые сигналы наступления кризиса, тем менее болезненным и более быстрым может быть лечение.</p>
<p> </p>
<p><strong>Своевременному распознанию надвигающегося кризиса в бизнесе способствует:</strong></p>
<ul>
</ul>
<ol>
<li>Правильно построенная система регулярного менеджмента,</li>
<li>Правильно поставленный управленческий учет,</li>
<li>Правильно поставленные бизнес-процессы,</li>
<li>Поставленная система контроля поставленных целей и промежуточных результатов.</li>
</ol>
<ul>
</ul>
<p>Как учит нас теория, кризисы в бизнесе не возникают ниоткуда, они возникают там и тогда, где и когда есть условия, им способствующие. Соответственно, антикризисный консалтинг – это всегда хождение сверху вниз, всегда выяснение причинно-следственных связей.</p>
<p>В большинстве случаев, основным сигналом о том, что в бизнесе уж если не кризис, то «что-то не так» является появление проблемы с финансами. Нехватку финансовых средств менеджмент в состоянии идентифицировать без особых проблем.</p>
<p>Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? </p>
<p>По опыту проведения антикризисного консалтинга и антикризисного менеджмента можно выделить наиболее общие и часто встречающиеся причины кризисного состояния компаний. <strong>Таковыми могут являться: </strong></p>
<ul>
</ul>
<ol>
<li>изменение рыночных условий;</li>
<li>ужесточившаяся конкуренция;</li>
<li>злоупотребления или непрофессионализм со стороны персонала;</li>
<li>просчеты менеджмента в стратегии и тактике ведения бизнеса;</li>
<li>слабая система управления бизнесом;</li>
<li>дисбаланс в доходах и расходах компании;</li>
<li>последствия деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов;</li>
<li>изменение законодательства и других нормативных актов;</li>
<li>изменения в политической ситуации, вызванные сменой власти;</li>
<li>изменения в денежно-финансовой политике страны или на мировом рынке;</li>
<li>стихийные бедствия;</li>
<li>военные и этнические конфликты и т. п.</li>
</ol>
<ul>
</ul>
<p>Обобщение опыта проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления в самых различных компаний позволило выявить и систематизировать наиболее часто встречающиеся <strong>предпосылки возникновения кризисов.</strong></p>
<p style="text-align: center;"><strong> </strong></p>
<p style="text-align: center;"><strong>Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ПЕРВОГО уровня (оперативно-тактические предпосылки):</strong></p>
<ul>
</ul>
<ol>
<li>рыночные просчеты (потребители, емкость рынка в деньгах и штуках, конкурентная среда, динамика спроса, сезонность, рентабельность, товары-заменители, условия и ситуации приобретения и потребления, мотивы потребления и др.);</li>
<li>просчеты в отношении товара (товар как таковой, цена, упаковка первичная и вторичная, полезность, новизна, товарная ниша и др.);</li>
<li>просчеты системы распределения (система продаж, условия продаж, ценовая политика, ключевые партнеры и условия работы с ними, предпродажный и послепродажный сервис и др.);</li>
<li>просчеты системы продвижения (бренд и его содержание, основной посыл продвижения, стратегия и тактика продвижения и развития продаж, медиа-носители, участие партнеров в продвижении и др.);</li>
<li>просчеты прогнозирования и изучения (мониторинг изменения покупательского спроса, объем товарного предложения, динамика оптовых и розничных цен, изменения конкурентной среды и др.).</li>
</ol>
<ul>
</ul>
<p style="text-align: center;"> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ВТОРОГО уровня (или основные системные предпосылки):</strong></p>
<ul>
</ul>
<ol>
<li>отсутствие внятно работающей системы управления;</li>
<li>отсутствие стратегии развития бизнеса и следование этой стратегии;</li>
<li>отсутствие в компании понятной организационно-штатной структуры, распределения обязанностей и делегирования полномочий;</li>
<li>отсутствие четко прописанных бизнес-процессов;</li>
<li>отсутствие поставленной системы контроля (процессов, результатов, сотрудников, времени, ресурсов, документооборота, достижения целей);</li>
<li>отсутствие системы, нацеливающей сотрудников компании на выполнение целей компании (т.е. системы мотивации);</li>
<li>отсутствие маркетингоориентированности бизнеса;</li>
<li>отсутствие налаженной доверительной коммуникационной среды внутри организации.</li>
</ol>
<ul>
</ul>
<p style="text-align: center;"> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ТРЕТЬЕГО уровня (или предпосылки, сгенерированные персоналом):</strong></p>
<ul>
</ul>
<ol>
<li>расставление собственных приоритетов вразрез с приоритетами компании;</li>
<li>непрофессионализм сотрудников, неумение за деревьями увидеть леса и за следствием причину, неумение отделить важное от срочного;</li>
<li>халатность персонала (в отношении бизнес-процессов, документации, IT-инфраструктуры, ресурсов, репутации компании и ее брендов, своих обязанностей и др.);</li>
<li>нечистоплотность и откровенное воровство (в закупках, продажах, управлении финансами, управлении ВЭД и логистикой и др.).</li>
</ol>
<ul>
</ul>
<p> </p>
<p>При проведении антикризисного консалтинга всегда необходимо "проходить" по предпосылкам всех уровней для выяснения наиболее повлиявших на состояние бизнеса факторов.</p>
<p>Собственникам и управляющим необходимо понимать, что антикризисный консалтинг, как и антикризисный менеджмент, будет проводиться в Вашей компании тем дольше и будет стоить тем дороже, чем менее развита в компании система управления, бизнес-процессы, система контроля, отчетность и прочее. Также на длительность и стоимость проведения антикризисного консалтинга напрямую влияет наличие или отсутствие корректной информации (и ее доступность) и сопротивление персонала проведению работ по антикризисному консалтингу.</p>
<p> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>Самые значимые препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении антикризисного консалтинга:</strong></p>
<p>1) отсутствие понимания необходимости антикризисных работ у собственника бизнеса (если он занимается регулярным менеджментом) и ТОП-менеджмента компании.</p>
<p><em><strong>Почему:</strong></em> очень часто в головах у менеджмента присутствует какая-то необъяснимая уверенность в том, что «все не так уж плохо», что «само все выправится» и что «да бывало и не такое и то ничего».</p>
<p>2) отсутствие желания «что-то делать из того, что никогда не делал» со стороны менеджмента компании и линейного персонала;</p>
<p><em><strong>Почему:</strong></em> банальная лень, ограниченность и заинтересованность в результате общего дела и бизнеса в целом. И самое непонятное – то, что приходится заставлять именно менеджмент компаний! Линейные сотрудники в силу определенных обстоятельств часто куда более прозорливы и трудолюбивы;</p>
<p>3) «ролевые» игры персонала – подковерные игры, мышиная возня, интриги, сплетни, утаивание и искажение информации, искажение фактов и замена их домыслами.</p>
<p><em><strong>Почему:</strong></em> сотрудники привыкли работать «в одном ключе» и как бы плохо организации не было, что-то менять в своей работе без «ударов сверху» не готовы;</p>
<p>4) борьба за «ресурсы и влияние» в то время, когда нужно бороться за бизнес (свойственно ТОП-менеджменту).</p>
<p><em><strong>Почему:</strong></em> в основном по той причине, что никто не хочет потерять каких-то завоеванных позиций и влияния. Логика такова: кризис кризисом, а позиции упускать не следует;</p>
<p>5) отсутствие достоверной информации, безграмотно работающая IT-инфраструктура и запущенный документооборот.</p>
<p><strong><em>Почему:</em></strong> ввиду отсутствия всеобщего контроля со стороны менеджмента и контроля как системы;</p>
<p>6) желание что-то получить, но при этом ничего не сделать.</p>
<p><em><strong>Почему: </strong></em>ну, это из области ментального. А еще проще вдобавок взять чужие достижения «на себя», дескать, «мы пахали».</p>
<p>Совершенно понятно, что только антикризисный консалтинг сам по себе не может решить имеющуюся проблему. Необходимо антикризисными действиями устранить причины возникновения кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Соответственно, возникает необходимость в антикризисном менеджменте (управлении) для разработки плана мероприятий и их внедрения.</p>
<p>Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение (а чаще – сужение) ассортимента, реструктуризация долгов, пересмотр ценовой политики, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.</p>
<p> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>В укрупненном виде антикризисное управление (антикризисный менеджмент) в бизнесе имеет четырехстороннюю направленность:</strong></p>
<p>    1. выявление проблемных мест и их ликвидация,</p>
<p>    2. сокращение затрат,</p>
<p>    3. увеличение доходов,</p>
<p>    4. проведение реструктуризации кредиторской задолженности.</p>
<p> </p>
<p style="text-align: center;">Самое место дать расширенное понимание того, какие мероприятия и процедуры входят в каждый из этих разделов.</p>
<p style="text-align: center;"> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>Основными направлениями деятельности по снижению затрат при проведении антикризисного менеджмента (управления) принято считать:</strong></p>
<ul>
<li>сокращение фонда оплаты труда,</li>
<li>сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых аналогов, горизонтальная интеграция с поставщиками сырья, внедрение ресурсосберегающих технологий и принципов «бережного производства»,</li>
<li>сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования и техники, затрат на рекламу и продвижение, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, исследования рынка.</li>
</ul>
<p style="text-align: center;"> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>Для успешности антикризисного управления (антикризисного менеджмента), как правило, требуется следующая деятельность консультантов в организации:</strong></p>
<ul>
<li>разработка (или реинжиниринг) и внедрение оптимальной системы регулярного менеджмента,</li>
<li>проведение реорганизации или реструктуризации,</li>
<li>определение (реинжиниринг) стратегии развития,</li>
<li>развитие в организации системы бюджетирования, процедур планирования и согласования затратной части бюджета по всем статьям расходов,</li>
<li>планирование поступления денежных средств,</li>
<li>введение регламентов и нормативов работы с дебиторской задолженностью,</li>
<li>введение классификации затрат в зависимости от объемов производства (продаж),</li>
<li>разработка предложений по переведению части затрат из постоянных в переменные, зависящие от объема выпуска и/или продаж,</li>
<li>определение наиболее затратных статей баланса и их сокращение,</li>
<li>внедрение в организации «системы бережного производства», подразумевающей бережное отношение ко всем материальным средствам предприятия,</li>
<li>внедрение в компании всеобщей клиентоориентированности: каждый покупатель или заказчик – это возможность для организации улучшить свое положение,</li>
<li>развитие (или ревизия) в организации маркетинговой деятельности, как основы развития бизнеса,</li>
<li>всеми силами способствовать внедрению духа инноваций, стимулируя деятельность сотрудников, которые помогают компании в развитии,</li>
<li>оптимизация работы с персоналом, детальное описание процедур и критериев поиска персонала на рынке труда, найма, адаптации, продвижения, мотивации и аттестации сотрудников. Производить найм тех сотрудников, которые имеют значительный потенциал, квалификацию, опыт, деловую хватку и желание «делать и достигать». Одновременно крайне важно избавляться от сотрудников, являющихся балластом,</li>
<li>налаживание строжайшего контроля за качеством производимой продукции (оказываемых услуг), мониторинг удовлетворенности потребителей продукцией компании,</li>
<li>налаживание системы мониторинга конкурентной среды. Необходим поиск и внедрение всего нового, что в состоянии дать предприятию дополнительные конкурентные преимущества,</li>
<li>ценовая политика, политика продаж, коммуникационная политика – важные инструменты для развития продаж продуктов компании и упрочения позиций на рынке, необходимо вдумчиво и гибко оперировать этими инструментами на благо организации,</li>
<li>налаживание системы всеобщего контроля в организации: активы, финансы, материальные средства, время, документооборот, персонал.</li>
</ul>
<p>       <strong><em>Примечание</em></strong>: продолжение статьи об антикризисном консалтинге и антикризисном менеджменте (управлении) Вы найдете<strong> <a title="Антикризисный менеджмент" href="http://www.bizneshelper.ru/pages/anticrisis" target="_blank">здесь</a></strong>.</p>
<p style="text-align: center;"> </p>
<p style="text-align: center;"><strong>В качестве послесловия.</strong></p>
<p>Антикризисный консалтинг, как и антикризисное управление (менеджмент), – ВСЕГДА командная работа.  В антикризисном консалтинге (менеджменте) нет и никогда не было такого, что, вот, придет кто-то умный, проведет консалтинг, решит наши проблемы, и будет как раньше. Такого не бывает! Это не работает!</p>
<p>Одна из скрытых сущностей проведения управленческого консалтинга (и антикризисного консалтинга особенно!) заключается в том, что только работая бок о бок с консультантами персонал кризисной организации в состоянии начать понимать свои (уже допущенные, увы) промахи. Подобная работа над ошибками учит конкретно и жестко. Однако работа над ошибками впредь будет способствовать тому, что они не повторятся. И это очень важно!</p>
<p>Также необходимо помнить, что если антикризисную работу делают консультанты бок о бок с персоналом компании (т.е. делаем МЫ), соответственно, и результат общий. Если антикризисным консалтингом занимается полностью сторонняя организация, то это делают ОНИ, соответственно, и результат работы – ИХ. Уж поверьте, и отношение иное.</p>
<p>Управление бизнесом – непростое дело. Однако необходимо менеджменту компаний стараться работу по управлению бизнесом строить так, чтобы удавалось работать бескризисно. Бескризисная работа бизнеса – хороший показатель качества менеджмента.</p>
<p>В качестве рекомендации хотелось бы порекомендовать ТОП-менеджменту чаще анализировать работу организации и выстраивать ее работу на основе системности. В этом случае наверняка удастся избежать потребности в проведении антикризисного консалтинга.</p>
<p> </p>
<p>Успехов в бизнесе!</p>
<p> </p>
<p>Автор: <strong>Ю.М.</strong></p>
<p> </p>


Обсуждение (высказываний: 0)   

Статьи на тему:
«Хочу все знать!» — экспресс-курс нового формата
Компания «ТД Нарышкин» предлагает офисные кресла по выгодным ценам
Весы ВЗВТ побывали на «ЮгАгро 2013»
Резка керамогранита - фигурная и прямая
Мрамор гранит: основные виды
Экспортный форум GOODEXPORT-2015

Историческая память: Newland.ru:
Презентация научного издания Фонда – «Журнала российских и восточноевропейских исторических исследований»
«Советские депортации из Прибалтики не носили этнический характер» - интервью директора Фонда "Историческая память" А.Дюкова
Издательство "РОССПЭН" выпускает в свет монографию германского историка Фрица Фишера "Рывок к мировому господству. Политика военных целей кайзеровской Германии в 1914-1918 гг.".
Международный научный семинар «Сожженные деревни: изучение нацистских карательных операций в России и Беларуси»еждународный научный семинар «Сожженные деревни: изучение нацистских карательных операций в России и Беларуси»
Первый том полнотекстовой научной публикацией дневников «музы блокадного Ленинграда», поэтессы О.Ф. Берггольц.
Международная научная конференция «Мировые войны XX века в исторической памяти России и Беларуси»
 






 


Опрос

Когда Россия выйдет из кризиса?
До конца 2015-го
В первой половине 2016-го
Во второй половине 2016-го
В 2017-м или позднее

Лучшие материалы
Наталья Андросенко:
Что они хотят, то они и построят
Егор Холмогоров:
«Мельница». Введение в миф
Ссылки
МаркетГид
Rambler's Top100
 
 
Copyright © 2006—2018 «Новые Хроники»